** Đây là một bài viết Duy đọc được và thấy rất hay nên Duy quyết định dịch lại và có thêm 1 vài chỗ chú thích để mọi người đọc dễ hiểu hơn nha.


Bạn đã bao giờ tham dự một cuộc họp không phải là cuộc họp chưa? Mọi người đều vui vẻ và dễ chịu trong phòng, nhưng sau đó lại bắt đầu tham gia vào các cuộc trò chuyện riêng và phán xét người khác. Kiểu trò đố kỵ này là một trong nhiều triệu chứng của một văn hóa công ty “tử tế”. Nhưng những gì được cho là tử tế thường không gì khác hơn là vẻ đẹp của sự lịch sự, một cái gật đầu dễ thương cho sự an toàn về tâm lý, một hình ảnh "giả trân" cho sự hòa nhập, cộng tác và hiệu suất cao. Trong kiểu văn hóa này, các nhà lãnh đạo chỉ đơn giản là trải một lớp mỏng lịch sự lên trên một lớp dày của sự sợ hãi. Có vẻ ngoài của sự hài hòa và liên kết nhưng trên thực tế, thường có những rối loạn âm ỉ bên dưới bề mặt dẫn đến việc thiếu đi sự giao tiếp trung thực, bản lĩnh trí tuệ, sự đổi mới và trách nhiệm.

Tại sao các tổ chức lại theo đuổi sự tử tế

Ý định đằng sau việc nuôi dưỡng một văn hóa tử tế thường là chính đáng. Theo kinh nghiệm của tôi, các tổ chức có sứ mệnh thể chế cao cả, chẳng hạn như tổ chức giáo dục, tổ chức chăm sóc sức khỏe, cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận và hiệp hội tình nguyện thường xây dựng một môi trường mang tính tập thể phát xuất từ ​​sứ mệnh của họ. Mục đích nhân từ có xu hướng nuôi dưỡng một nền văn hóa nhân từ, và một nền văn hóa nhân từ có xu hướng tạo ra sự tử tế. Ví dụ, tôi đã làm việc với một công ty công nghệ sinh học có sứ mệnh sâu sắc là bảo vệ an toàn cho bệnh nhân. Trớ trêu thay, lòng trắc ẩn đối với bệnh nhân lại biến thành một nét văn hóa "tử tế" và khiến việc nói thật trở nên mập mờ.

Có nhiều lý do khiến các nhà lãnh đạo theo đuổi sự tử tế. Dựa trên kinh nghiệm của tôi khi làm việc với hàng trăm tổ chức và hàng nghìn nhà lãnh đạo trong 20 năm qua, đây là bốn lý do hàng đầu.

Để tránh xung đột và đạt được sự chấp thuận.

Phản ánh mong muốn được yêu thích của chính họ, các nhà lãnh đạo thường tránh xung đột và kỳ thị những sự bất đồng quan điểm. Họ muốn trở nên dễ mến thay vì gây ác cảm với người khác, và có một niềm tin sai lầm nhầm rằng đó là sự lựa chọn duy nhất.

Để thay thế sự hòa nhập thật sự.

Một số tổ chức coi sự tử tế như một đại diện cho sự hòa nhập. Họ tin rằng tử tế là nhân đạo. Khi bạn thấy các nhóm nhân viên đa dạng tự phân tách dựa trên các nhóm sở thích tự nhiên, đó có thể là một dấu hiệu cho thấy triết lý bất thành văn “tách biệt nhưng tử tế”.

Để thể hiện sự tôn trọng quá mức đối với mệnh lệnh.

Trong các tổ chức dựa trên nỗi sợ hãi, sự tử tế giúp bạn an toàn. Logic là nếu bạn không chọc giận những người nắm quyền, thì vị trí của bạn vẫn đang an toàn.

Để thúc đẩy mọi người thay vì bắt họ phải chịu trách nhiệm.

Đúng, sự ấm áp giữa các cá nhân tạo ra một sự liên kết về tầm ảnh hưởng, nhưng bạn vẫn cần có trách nhiệm. Tôi đã từng làm việc với một giám đốc điều hành rất dễ mến, người đã tạo ra một nền văn hóa tử tế đến độc hại, trong đó mọi người sẽ trao nhau những cái ôm nhưng sau đó không thực hiện bất cứ một cam kết nào cả.

Những mặt trái nguy hiểm của văn hóa tử tế

Những hệ quả xấu của sự tử tế không chỉ đơn giản tạo ra sự bất tiện mà chúng có thể gây ra thảm họa cho một tổ chức. Những mặt trái bao gồm:

Kích hoạt khủng hoảng.

Đôi khi, sức ì trở nên mạnh mẽ trong một nền văn hóa tử tế đến mức tổ chức mất khả năng hành động kịp thời. Mọi người chờ đợi cho đến khi một vấn đề trở nên quá lớn để bỏ qua. Chẳng hạn, làm thế nào mà Đại học Nam California phải mất hơn 25 năm mới thừa nhận và xử lý các cáo buộc lạm dụng tình dục chống lại Tiến sĩ George Tyndall, một bác sĩ phụ khoa trong khuôn viên trường, cuối cùng dẫn đến một vụ dàn xếp trị giá 1,1 tỷ đô la đáng kinh ngạc? Cá nhân tôi đã làm việc với hơn 30 trường đại học trong hơn 20 năm qua và tôi nhận thấy rằng họ nổi tiếng là đặt những người có hiệu suất thấp và những diễn viên xấu vào góc thay vì trực tiếp giải quyết vấn đề hiệu suất của họ. Các nền văn hóa tử tế có xu hướng nuôi dưỡng sự phân đôi sai lầm rằng một là bạn cư xử tử tế hoặc là phải bắt người khác trở nên có trách nhiệm, chứ không phải cả hai.

Sự đổi mới bị tắc nghẽn.

Về bản chất, sự đổi mới phá vỡ hiện trạng. Và đó là mạch máu của sự phát triển. Đổi mới cũng là một quá trình xã hội đòi hỏi tư duy khác biệt và các cuộc đối thoại can đảm. Sự tử tế lan tỏa ngăn chặn quá trình này, tạo ra một cái rọ trí tuệ có thể biến những nhóm người đặc biệt tài năng thành những nhóm rối loạn chức năng. Tôi thường xuyên làm việc với các tổ chức rất cần thúc đẩy đổi mới nhưng nền văn hóa tử tế của họ làm chậm tốc độ khám phá này.

Chảy máu nhân tài.

Những người tài năng muốn đóng góp có ý nghĩa. Những tuýp người hạng A muốn có một văn hóa công ty lành mạnh, trong đó họ có thể được thưởng khi thách thức các thực trạng. Có một người kiểu như vậy, làm việc trong một công ty dược phẩm lớn đã nói với tôi rằng: “Tôi thà làm việc trong một nền văn hóa độc tài độc đoán hơn là một nền văn hóa tử tếđộc hại, bởi vì trong nền văn hóa độc tài độc đoán, ít nhất họ sẽ nói với tôi rằng tôi đã sai khi tôi thách thức các thực trạng. Tôi có thể kích động một hệ thống, gây phản ứng, và có thể sẽ dẫn đến điều gì đó rất nghiêm trọng. Trong một nền văn hóa tử tếđộc hại, họ làm bạn vui cười và sau đó chẳng có việc gì được thực hiện ”.

Ra quyết định chậm chạp.

Trong một nền văn hóa tử tế, có áp lực phải đi cùng để hòa hợp. Khả năng chịu đựng thấp đối với sự thẳn thắn khiến cho việc thảo luận và phân tích cần thiết để đưa ra quyết định trở nên nông cạn và chậm chạp. Bạn có thể nhận được một cái phòng vang vọng, trong đó sự đồng nhất của suy nghĩ mang lại cho bạn một quyết định sai lầm, hoặc bạn thực hiện thứ mà dường như chỉ là những vòng thảo luận bất tận để theo đuổi sự đồng thuận. Cuối cùng, điều này có thể dẫn đến sự thiếu quyết đoán mãn tính. Ví dụ, tôi đã làm việc với một tổ chức chăm sóc sức khỏe trở nên quá tử tế đến nỗi họ quyết định áp dụng mô hình ra quyết định đồng thuận. Đó là một thảm họa không thể cứu vãn. Giám đốc điều hành đã rút ra khỏi cuộc thử nghiệm này sau ba tháng đau khổ bơi trong mơ hồ.

Bất lực tập nhiễm.

Một chuẩn mực vô hình của sự tử tế có thể tạo ra sự tương hợp, thụ động và bất lực tập nhiễm làm giảm hiệu suất.

**Bất lực tập nhiễm là gì?

Bất lực tập nhiễm hay bất lực do học được (Learned helplessness) hay là sự bất lực có điều kiện là hành vi được biểu hiện ra bên ngoài của một đối tượng sau khi đã chịu đựng những kích thích thù địch, trái với ý muốn hoặc gây khó chịu mà chúng được lặp đi lặp lại ngoài tầm kiểm soát của đối tượng này. Ban đầu, người ta cho rằng nguyên nhân là do đối tượng chấp nhận sự bất lực này bằng cách ngừng cố gắng trốn thoát hoặc tránh các kích thích thù địch, bất lợi, khó chịu, ngay cả khi có các lựa chọn thay thế như vậy một cách rõ ràng. Khi thể hiện hành vi như vậy, đối tượng được cho là đã học được sự chịu đựng một cách bất lực (ví dụ hiệu ứng chú voi bị cột vào gốc cây, muôn thú chán nản trong vườn thú khi cố gắng trốn không được). Sự bất lực tập nhiễm là một tư duy được khám phá bởi nhà tâm lý học Martin Seligman và Steven F. Maier khi họ quan sát hành vi ở cả động vật và con người.
- Wikipedia -

Ví dụ: tôi đã nghe các quản trị viên, giảng viên và nhân viên tại các trường đại học hàng đầu phàn nàn gay gắt về thương hiệu lịch sự lâu đời của các trường học và cách nó hủy hoại tinh thần và dập tắt sáng kiến. Một quản trị viên trường đại học nói với tôi rằng sự tử tế đã trở thành một chiếc áo khoác khiến cải cách thể chế gặp rủi ro nghiêm trọng. Thay vì thách thức môi trường với hy vọng cải thiện tình hình, mọi người đang giơ tay đầu hàng và giữ im lặng.

Chiến đấu với "sự tử tế"

Có một số chiến lược bạn có thể áp dụng để tránh những hậu quả trên, tạo ra một nền văn hóa tốt bụng (kind) thay vì một nền văn hóa “tử tế” ("nice").

**Để bạn đọc dễ hiểu hơn, Duy xin trích thêm 1 đoạn như sau:

Being nice is when you are polite to people and treat people well. Being kind is when you care about people and show you care. Sometimes you can be kind to someone even though you aren't nice to them and you can certainly be nice to someone but also be unkind.
- Owen Fitzpatrick -

Làm rõ các kỳ vọng, tiêu chuẩn về hiệu suất và các loại cuộc họp.

Sự mơ hồ nuôi dưỡng sự tử tế độc hại, vì vậy hãy làm rõ cách bạn mong đợi mọi người đối xử với nhau và quy trách nhiệm cho nhau. Hãy nói rõ rằng bạn mong đợi sự trung thực về trí tuệ, phản hồi thẳng thắn và những câu hỏi hóc búa. Thay đổi này sẽ không dễ dàng, vì vậy bạn bắt buộc phải giải thích rõ ràng trạng thái hiện tại, trạng thái tương lai của tổ chức và cách thức hoạt động của quá trình chuyển đổi giữa hai tổ chức. Ngay sau khi bạn truyền đạt những kỳ vọng mới, hãy quy trách nhiệm cho mọi người về những vi phạm. Cuối cùng, khi bạn có các cuộc họp, hãy có một chương trình làm việc và giải thích rõ ràng về loại cuộc họp mà bạn dự định tổ chức. Nếu bạn ở đó để thảo luận và quyết định các vấn đề, hãy nói như vậy. Nếu đó là một cuộc họp khám phá để hình thành và đổi mới, hãy thông báo trước cho mọi người. Nếu đó là về giao tiếp và phối hợp, cứ nói ra chứ đừng giữ bí mật.

Công khai thách thức hiện trạng mà bạn đã tạo ra.

Đừng mong đợi người khác vượt qua nỗi sợ hãi và mở ra một kỷ nguyên mới của việc nói thật nếu bạn không mô hình hóa hành vi trước. Bạn phải là người tiên phong, thể hiện những nhược điểm và khả năng gặp thất bại, đồng thời cho mọi người thấy rằng sự thẳn thắn sẽ được đền đáp. Khi những người khác thấy bạn gạt bỏ cơ chế bảo vệ cái tôi của mình và niềm tự hào về quyền sở hữu đối với những gì bạn đã xây dựng trong quá khứ, điều đó sẽ mang lại cho họ sự can đảm.

Tạo ra không gian cho sự thẳn thắn.

Khi mọi người có đủ can đảm để bày tỏ quan điểm bất đồng và nói thẳng thắn, hãy bảo vệ họ. Giảm nguy cơ bị chế giễu bằng cách cảm ơn những người làm vậy. Khi bạn thích ứng với bất đồng quan điểm, bạn sẽ dần dần điều chỉnh lại những quy chuẩn cho đến khi nó trở thành một kỳ vọng văn hóa.

Đối mặt với các vấn đề về hiệu suất ngay lập tức.

Khi bạn không giải quyết được vấn đề về hiệu suất, bạn sẽ bỏ qua nó. Và nếu bạn ngần ngại thực hiện hành động, bạn sẽ tạo ra sự nhầm lẫn. Giữ mọi người có trách nhiệm một cách riêng tư và tôn trọng. Những người không tôn trọng những ranh giới mới này có quyền lựa chọn thực hiện theo quy chuẩn mới hoặc tìm một công ty mới.

Martin Luther King Jr. đã nói trong Bức thư nổi tiếng từ Nhà tù Birmingham “… có một áp lực mang tính xây dựng, bất bạo động cần thiết cho sự phát triển.” Đừng che đậy điều đó trong nỗ lực để trở nên tốt đẹp. Dẫn dắt và quản lý áp lực ấy. Đó là mới là lòng tốt thực sự.

Tác giả: Timothy R. Clark - Founder & CEO của LeaderFactor

Cảm ơn bạn đã đăng ký bản tin từ Duy on the way
Welcome back! You’ve successfully signed in.
Great! You’ve successfully signed up.
Your link has expired
Success! Check your email for magic link to sign-in.